对话背景：4月8日，襄樊万达广场标志性建筑----大酒店主体结构封顶，标志着襄樊万达广场的整个施工进入一个新的阶段。
　　襄樊万达广场是万达集团第三代商业地产开发旗舰项目，总建筑面积60万平方米，合同额近10亿元。工期从宣布中标之日起计算仅478天，近6万平方米的商业步行街更是要求用5个半月完工，这种超大规模、超高速度、超低成本的项目施工总承包考验着武汉建工管理者的智慧和能力。
　　有数据显示：万达项目大都是由央企总承包的，并且目前万达在全国同时开工10几个项目，湖北就有4个，武汉建工的施工进度和质量等综合评分排在第二位，这表明武汉建工成功地站在国内施工企业第一方阵。与国内一流企业同台竞争，使武汉建工的信誉、管理、资金、质量等都迈向了一个新台阶。近日，记者奔赴襄樊，专访项目经理刘宣传，聆听他对建筑事业的感悟。
 

人物简介：刘宣传，中共党员，高级工程师，现任武汉建工股份有限公司第一项目管理公司经理。曾荣获全国五一劳动奖章、全国优秀项目经理、全国劳动模范。

20多年来先后承建了武汉国际会展中心、武汉广电中心、琴台大剧院、琴台音乐厅、襄樊万达广场等20多项典范工程，其中“民意小区4号楼、瑞通广场、琴台大剧院”获国家质量最高奖――鲁班奖，丰竹园小区获国优奖。
　　民众满意的房子就是我最好的建筑作品
　　记者（以下简称记）：坐在您面前，眼前就浮现出武汉国际会展中心、琴台大剧院、琴台音乐厅、瑞通广场等一大批建筑经典，让人赏心悦目，您对哪部作品最为满意？
　　刘宣传（以下简称刘）：我在建筑业界摸爬滚打已近三十年了，做过很多工程，有一些施工工程得到上级的好评，也获得过一些奖励，我想，最为满意的作品也许会在下一个施工工程中出现。如果说有一些作品能让我感到骄傲的话，“武汉民意小区4号”还建楼应该排在首位。一则小故事至今还让我记忆犹新，那是工程申报鲁班奖时，正接受专家组的复查，当检查组来到工地时，一位还建户突然跑到检查团前面，将一碗早点摔在地上，大声的说，“你们怎么老是看这橦4号楼，不来看看我住的这栋楼，4号楼当然大家都很满意”，原来这位还建户羡慕4号楼，当时我真的感到很欣慰，那位老人的名字我已记不得了，能建造这样老百姓满意的房子就是我最好的建筑作品。琴台大剧院也是我骄傲的建筑之一，很多建筑大师说，“能做琴台大剧院这样的工程，是一辈子的荣幸”。是的，我非常的幸运，亲手指挥建这样的大剧院，在琴台大剧院项目上,攻克了大量技术和施工难关,创下了多项国内纪录,在建设质量、速度和成本控制等方面处于全国领先水平。
　　攻难克艰毫不畏惧
　　记：业界称，武汉建工是一支能打硬仗的铁旅，您是这支铁旅中冲锋在前、攻城拨寨的王牌，并且重点工程的首选就是您，您是如何打造这张王牌的？
　　刘：公司把一些标志性的工程交给我做，主要是领导对我的信任、同时很多甲方知其我秉性，因此点名要我出任项目经理，可能是一种幸运、一种性格使然吧。多年来，我养成了一种敢于承担高压力的性格，因此越是有难度的工程我越是敢于拿下。业界有人戏说，刘宣传拿鲁班奖有瘾。记得出任襄樊万达广场项目负责人时，备感重重压力：该项目总建筑面积60万平方米，合同额近10亿元，武汉建工总承包这一工程面临着规模、工期、成本和资金超大压力和风险，又一次考验着我们武汉建工管理者的智慧和能力，想一想自己也年过50好几，身患糖尿、颈椎等病，但这个念头只是一闪，更多想到的是在公司任务越是艰巨的时候越是需要我们这支团队的时候。我带领我的团队就不分昼夜、一心扑到工程上去了，吃住在工地，分工负责，有效监管，战三伏，顶九寒，攻克工程施工的一个一个难关，就连2010年的春节也是在工地加班渡过。经过半年的鏖战，我们完成了产值4个亿元，4220根的打桩施工如期完成、步行街60天实现结构封顶、基坑土方达45万方，工程施工克服了开工初期的各种困难，走过最艰苦的时期，正有序快速推进。看着工地上矗立起的22部塔吊，我也深深感受到工地的宏大气势，看着整个建筑群一天天增高，我更深深感受到建筑人的博大胸怀。
　　总结出自身特点的《总包管理通用标准》
　　记：您常说，“建筑人的信念是钢筋混凝土铸造的，工程的任务交到我们的手上就是一百个放心”。这个坚定承诺的背后靠什么支撑？
　　刘：应该说靠的是靠一丝不苟、一砖一石的实干。我自已总结出施工管理的“精、严、细、实、快”五字诀管理要素：精，即组织施工精心，建造工程精品；严，即执行标准严格，过程控制严密；细，即查找问题细心，节点做法细致；实，即措施落在实处，成本核算实在；快，即管理高效快捷，总结提高快速，并且形成了一套具有自身特点、具体适用的《施工总承包管理通用标准》。
 

　　记得施工琴台大剧院时，那是为全国“八艺节”而建的重点工程，是体现武汉建筑水平的精典之作。地下室施工要求三个月完成，但由于升降舞台深达20米，地处汉江和月湖相夹之中，防地下水的连续墙深达44米，又时值冬季施工等因素，按常规看来是乎不太可能。困难摆在面前，我们没有退缩，制定了周密的抢工措施和技术方案，见缝插针，工期任务具体分解成月、周、日，按时实现了地下室封顶。同时严格控制施工质量，针对施工难点，组织了确保1800个座位预埋件准确到位的技术攻关，这项QC成果在全国获奖，并被评为“全国工程建设优秀质量管理小组”、“武汉市结构优质工程”、列为“全国第五批建筑业新技术应用示范工程”，工程被评为2008年度的鲁班奖。

　　思想决定成败
　　记：“襄樊万达广场”是您的又一力作。与众多国内顶尖企业一起过招，仍然站在前沿，您认为最大的突破在哪里？
　　刘：我想是思想的进一步放开，有了敢于攀登建筑最高峰的勇气和力量。襄樊万达广场施工不仅规模大、时间紧，而施工场地条件特别艰苦。面对空前压力，公司派出我们这个曾建造了武汉琴台艺术中心、并获得鲁班奖的项目管理团队承担这一重任。此前万达项目都是由央企总承包的，并且目前万达在全国同时开工了十几个，在湖北就有4个，武汉建工的施工进度和质量等综合评分排在第二位。表明武汉建工成功地站在国内施工企业第一方阵，与一流企业同台竞争，使公司的信誉、管理、资金、质量等都上到一个新台阶，而4月8日封顶的广场标志性建筑----大酒店，将争创鲁班奖，再展武建辉煌。
　　蚂蚁的腿上也要啃下肉
　　记：据介妱，您承建的工程都是赢利的，甚至敢于承接一些条件相当苛刻的工程，靠的是什么？
　　刘：靠的是技术和管理上不断创新，靠的是严格精细的成本管理，就是在“蚂蚁的腿上也要啃下肉”。
　　早在几年前，我们在公司率先实行劳务分包中的“包工管料”模式----包人工和辅料、地材，又包主材或损耗率，使项目部和劳务分包实现了双赢。
　　我们探索出一套“精细成本管理法”：首先对成本费用反复测算，做到心中有数；然后以目标管理责任制形式落实到位；再还根据工程特点和成本测算的结果，采取劳务分包，包工管料，包工包料等形式。
　　在承接江西晨鸣造纸厂工程时，业主要求下浮到了极限，同时工期不得延误，而且工程的预留预埋件多达近2万个，面对如此条件，我也不得不犹豫了，有没有利润空间？经过仔细反复算帐，发现还是有潜力可挖：虽然按常规算帐是要亏210万，但施工进度有奖，技术方案和管理措施可优化。结果，我们不仅毅然承接并按期完成工程，而且1000多个设备基础全部一次成功完成，预留预埋件误差全部在1毫米内，整个工程实现了赢利。
　　做到身心与工地融合
　　记：可以说现在您是一个很成功的建筑人，我想请您对正在步入建筑界的年轻人，特别是逆境中的年轻人说一句话，作为我们的结束语。
　　刘：年轻就是一种财富，如果能做到身心与工地的有机融合，并坚持不懈的努力，我想一定会有所收获的。