我国具有现代意义的工程项目管理，起始于上世纪80年代的鲁布革水电站引水系统工程。从“鲁布革冲击波”到现在，我国工程项目管理历经25年，逐步形成了具有中国特色的工程项目管理组织形态，实现了生产方式的变革。进一步从理论和实践上全面总结和挖掘项目管理经验和成就，是进一步加快推动建筑行业的发展，进一步解放我国工程建设的生产力的需要。

一、工程项目管理的变革解放和发展了建筑行业的生产力

鲁布革变革最根本的意义在于促使我国建筑行业走上市场化的发展之路，25年来我国建筑业发展迅猛，其作为国民经济支柱产业的地位和作用日愈突出，2011年全国建筑业总产值首次突破了万亿元的两位数，达到11.77万亿元，比上年增长22.6%。

鲁布革工程项目管理模式的推广应用，促进了我国建筑业管理体制、管理机制及管理模式的改革，带来了我国工程项目管理的两方面的显著变化：一方面是基本建设工程管理方面的改革，实行招标投标、项目法人和工程监理，使工程建设管理走上市场化的道路。另一方面是施工企业方面的改革，以项目为单位进行管理、实行工程管理层和劳务层的两层分离、优化配置生产要素、施工企业按专业划分为总承包企业、专业施工企业和劳务分包企业，使施工企业面向市场，在市场分工中定位，在市场竞争中发展壮大。2002年建设部推出的特级资质的就位，是施工企业市场化改革到位的显著标志。

亚美最新官网-亚美中国有限公司官网作为原建设部推广鲁布革工程管理经验试点企业，亲身体会和充分受益于这一改革。集团的前身是成立于1952年的武汉市建工局，是一家老的国有企业，集团近30年坚持走改革创新发展之路，从最初的行政局转变为具有法人地位的企业；从“小而全”的作坊式生产向以项目管理为目标的转身；从“拖家带口”的社会化经营到资产清晰的现代企业制度的建立。集团的改革改制大致经历了两大阶段：

第一个阶段就是适应项目管理体制变革的要求，推行项目法施工，推进企业的结构调整。主要是以项目需求、资源配置为导向，实行生产要素专业化归并，优化企业资源配置，调整企业生产结构。

第二个阶段就是适应建筑市场竞争新要求，推进企业产权和机制的变革。主要是主业集中优良资产组建股份公司，对专业施工企业和劳务作业实行两层分离、矩阵式管理和项目法施工，对非主业和三层次企业从产权改革入手，彻底剥离走向市场，其后国有资产也逐步从所属专业公司完全退出，从企业体制和机制角度实现了向现代企业制度的转变。1999年，集团率先在业内实行股份制改造，组建了武汉建工股份有限公司，2001年，股份公司吸收合并了集团所属的房地产开发公司，2010年6月，集团国有资本完全退出了其他所属企业，集团筹集资金完成两万多在职职工的身份转换，近一万离退休干部职工全部交齐社保医保费，解决了国有企业长期背负的历史包袱，实现了传统国企的脱胎换骨。

可以说亚美最新官网-亚美中国有限公司官网作为传统国企按照工程项目管理的方向改革改制，成为与国际接轨的国有施工总承包企业，其转型是比较成功的。集团全面改革改制的效果逐步显现，形成了包括体制、管理、人才、技术、资金等在内的新的整体优势和机制活力，为集团近几年的跨越发展奠定了坚实基础。

二、全面深化工程项目管理的改革  创造更有利于工程建设的市场环境

随着我国市场经济体制不断改革和完善，工程项目管理体制和方式的改革也在不断深入。当前，我国经济发展转向主要依靠内需，而内需主要是投资和消费，投资的基本建设和城镇化建设、消费的住房建设这些都给建筑行业带来发展机遇，也与工程项目管理紧密联系，向工程项目管理提出了新的更高的要求，如何加快推进建筑业由传统产业向现代产业的转型，真正转移到依靠管理创新和技术进步的良性轨道上来，是工程项目管理当前面临的重要课题。

工程项目管理25年的改革发展取得了巨大成就，工程建设的质量、速度、技术都进入世界水平。但从工程项目管理与建筑市场关系的角度看，工程项目管理的发展在某种程度上受到建筑市场的制约，需要进一步深化建筑市场的配套改革，进一步规范建筑市场各方主体的行为，进一步营造服务和推动工程建设和管理的市场环境。

一是目前规范、统一、有序的建筑市场尚未完全形成，造成工程项目管理的先天不足，某些形式主义的东西阻碍工程项目管理向纵深发展。如项目经理招投标期间锁定，招投标时间又常拖延，同一项目不同标段投标也因锁定而不能由同一项目经理担任；招投标电子文本格式化与实际需求还有很大差距。

二是建筑市场改革明显滞后于工程项目管理改革，使得工程项目管理的成果未能落到实处。近年来，随着招标投标领域和范围的不断扩大，全社会依法招标的意识显著增强，且公开、公平、公正的招标投标市场秩序已基本形成，但是招标投标领域依然存在许多突出问题：如市场主体行为不规范，招标人和投标人规避招标、虚假招标、围标串标，转包和违法分包，代理机构操作不规范，公共服务平台建设滞后等。特别是监督管理尚未形成合力，存在监管缺位、错位和不到位的情况。

三是工程项目管理总承包、专业承包和劳务分包三个层次的改革和监管仍有许多不到位的情况。从我们具体实践中感到：施工总承包的权责不对应，工程项目管理要施工总承包全面负责，但因权利不对应而难以做到，同时施工总承包向工程总承包发展，则更有利于工程项目的质量、进度、成本的全面统筹管理；专业承包企业许多采取项目承包方式，弱化公司层面的管理体系，使得工程专业施工的质量水平下降，同时专业承包队伍不是由总包市场选择，总包管理专业承包显得力不从心；劳务分包则是工程项目管理改革成效最弱的层次，劳务分包层层分解，劳务队伍流动性大，技术培训得不到有效落实，人工单价与市场价格严重脱节，劳务分包队伍的素质得不到良好保证。

四是众多民营施工企业大多采取以项目经理为承包人的形式承接和管理工程，已不是本来意义上的工程项目管理了，虽然在工程建设上发挥了作用，但穿靴戴帽，弊大于利。

五是建筑市场出现新的情况，农民工问题有所好转，建筑材料成本、人工工资上涨和资金财务的压力继续加大，技术工人和劳务人员的紧缺日益突出，大量重大工程项目采用BT形式，而大多施工企业受制资本金等条件融资困难，使得施工企业在市场上的地位进一步弱化。

另外，工程监理未能成为真正的第三方进行工程监理，往往听命于甲方，监理费用过低，监理队伍素质不适应工程监理要求，难以真正履行监理职责。

三、适应发展方式转变新要求深化工程项目管理的理论和实践

当前，我国经济的持续健康快速发展，同时经济增长也面临着下行的压力，建筑业的发展机遇与挑战并存。转变经济增长方式，建设资源节约型和环境友好型社会，走新型工业化、城镇化的道路，是科学发展观对工程建设、项目管理提出的新要求、新课题。

工程项目管理要适应社会经济发展的新要求，必须加快实现从单一质量工期效益型向节能环保人文型的转变。工程建设是百年大计，既要讲质量、速度和效益，又要有一定的前瞻性，坚持可持续发展。如何应对当代社会提出的资源环境可持续发展的要求，我们要从建筑经济、社会、人文、建筑功能、环保、节能等诸多因素考虑，在项目管理上实现从传统质量工期型向现代节能环保人文型的创新和跨越。

转变建筑业经济增长方式，实现项目管理的创新和跨越任重而道远。我国是一个发展中国家，经济发展正处于起飞阶段，经济发展和可持续发展面临诸多矛盾，在建筑领域表现非常突出：一是资源冲突。建筑物建造和使用的能源资源消耗高，利用效率低，建筑钢材、水泥等占到能源消耗的46%，建筑采暖能耗比发达国家高2至3倍，耗电量也高出30%以上。二是利益冲突。在利益驱动下，许多损害持续社会发展的污染、高耗能、不宜人居的建筑问题不断发生。三是人文冲突。从工程项目规划设计到施工使用都存在大量与人文关怀相悖的现象。这些都要求我们在项目管理中去探索改进。

转变经济增长方式，实现项目管理创新和跨越，建筑企业肩负着重大责任。企业必须讲求经济效益，但具有社会责任和人文精神的企业才能行走得更远更持久。我们建筑企业，尤其是骨干企业要增强责任感和使命感，严格执行工程建设强制性标准，积极应用建筑节能科技成果，把建筑节能、节地、节水、节材和环保的要求落到实处。要加大自主创新的力度，以大型工程项目为平台进行综合攻关，形成企业自身的企业标准，提高自主创新能力和核心竞争力。要建立以企业为主体，市场为导向，产学研相结合的技术和管理的创新体系，使企业获得持续创新的能力，奠定创新项目管理的基础。

近年来，集团在加快发展的同时着力转变发展方式，坚持围绕主业，探索集团发展的新路子，初步形成集团发展新的模式：一是围绕建筑主业大力延伸产业链，积极打造路桥、钢结构、机电安装和智能集成四大专业公司。二是在业态发展方式上调整，充分发挥现有房地产开发资源，积极谨慎推进房地产项目开发，房地产开发稳步前行。三是在主营业务结构上调整，探索以投融资方式带动主营业务发展的路子，集团在BT项目的投资开发上迈出坚实步伐。四是在外地市场拓展上调整布局，有进有退，开拓新的地区。通过这些系列措施，使得集团在施工领域和地域稳步拓展，产业链进一步延伸完善，集团各经营单位均衡全面发展，走出了投融资带动项目发展的新路子，推动了集团整体经济的快速发展，展现出集团转变发展方式的显著成果。

转变发展方式使集团生产经营实现了新跨越：经营规模连续突破，新签合同额2010年同比增长30.43%，2011年同比增长58.9%；一大批重点工程施工规模和速度再创新纪录，70万方工程造价10亿元的襄樊万达项目仅用15个月完成，辛亥革命博物馆如期竣工，武汉二环线和三环线高架桥施工创多项第一；公司综合实力跃上新台阶，营业收入2010年同比增长34.58%，2011年同比增长37.95%，人均劳动生产率达700万元，公司多年列湖北省百强企业和武汉市百强企业。2011年一举夺得鲁班奖、国优奖、詹天佑奖、全国用户满意工程、国家市政工程金奖和中国钢结构工程金奖等六项国家级建设工程大奖，公司特级资质一次性通过审核就位。

同时，集团2011年荣获全国建筑业先进企业、“十一五”全国建筑业技术创新先进企业、湖北省优秀企业、首届武汉市十佳和谐企业、武汉市先进基层党组织、连续三年湖北省和武汉市安全生产红旗单位、历年守合同重信用企业。

当年的鲁布革冲击波，对我国建筑业的影响是空前的，对我们施工企业几十年来的发展产生了强大的推动力。今天我们继续学习鲁布革工程管理经验，应该进一步转变生产经营方式，不断推动企业持续健康发展。

 

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